Sếp vắng mặt ba tháng: việc nào trong công ty đứng trước?

Sáng mai anh chị tắt điện thoại và biến mất ba tháng, không phải đi du lịch mà là nằm viện. Ngày thứ ba, kế toán cần duyệt lương. Ngày thứ chín, khách lớn nhất gọi đòi giảm giá. Ngày thứ hai mươi, ngân hàng nhắc hồ sơ gia hạn khoản vay. Ai trong công ty nghe được ba cuộc gọi đó?

Nhiều chủ doanh nghiệp tôi gặp trả lời câu này bằng một tràng cười, rồi im. Thiết bị xác thực của ngân hàng điện tử nằm trong túi sếp. Mức chiết khấu cho từng đại lý nằm trong đầu sếp. Giám đốc chi nhánh ngân hàng chỉ nghe máy khi sếp gọi. Công ty có vài chục, vài trăm người, nhưng thật ra chỉ có một người không được phép ốm.

Sếp ốm một tuần, báo cáo năm cũng hắt hơi

Cái giá của việc vắng mặt đã có người đo. Ba nhà kinh tế Bennedsen, Pérez-González và Wolfenzon theo dõi gần 13.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Đan Mạch từ 1996 đến 2012, xem chuyện gì xảy ra với kết quả kinh doanh khi giám đốc điều hành phải nằm viện [1]. Giám đốc nằm viện 5 đến 7 ngày, khả năng sinh lời của công ty trong năm đó giảm khoảng 7%. Nằm từ 10 ngày trở lên, tỷ suất lợi nhuận hoạt động trên tài sản giảm cả một điểm phần trăm [1]. Đó mới là một, hai tuần. Nghiên cứu không đo chuyện ba tháng, nhưng khó tin là thiệt hại sẽ nhỏ đi.

Có hai chi tiết đáng đọc chậm. Tác động lớn hơn ở doanh nghiệp do gia đình kiểm soát, còn khi các lãnh đạo cấp dưới nằm viện thì kết quả kinh doanh không bị ảnh hưởng tương tự [2]. Chính nhóm tác giả kết luận rằng kế hoạch dự phòng cho vị trí giám đốc là thứ có giá trị [2]. Đan Mạch không phải Việt Nam, và nghiên cứu đo giám đốc điều hành chứ không riêng người sáng lập. Nhưng ở công ty gia đình mình, người chủ thường kiêm luôn ghế giám đốc và giữ hết các mối quan hệ, nên tôi khó tin mức treo vào một người lại thấp hơn.

Liệt kê những việc chỉ mình anh chị làm được

Người làm chất lượng trong nhà máy có một cách soi rủi ro gọi là FMEA (phân tích kiểu hỏng và hậu quả): liệt kê từng chỗ có thể hỏng, chấm ba điểm (bản gốc dùng thang 1 đến 10, ở đây rút gọn còn 1 đến 5 cho dễ làm) cho mức nặng nếu hỏng, khả năng xảy ra và độ khó phát hiện kịp, rồi nhân lại để biết chỗ nào sửa trước. Áp vào chuyện sếp vắng mặt: ghi mọi việc trong tháng mà anh chị không có mặt thì không ai làm thay được, rồi chấm từng việc.

Ở một công ty sản xuất giả định, danh sách có thể gồm sáu việc như biểu đồ dưới. Chấm xong, thứ tự hay làm chính chủ ngạc nhiên.

Việc kêu to nhất chưa chắc là việc nguy nhất. Con dấu, chữ ký, mã duyệt chi thì ai cũng lo trước, và gỡ được nếu làm sớm. Cái nguy là những việc im lặng. Khách lớn không gọi đòi giảm giá nữa, họ lặng lẽ chuyển một nửa đơn sang đối thủ. Ngân hàng có nhắc, nhưng nhắc qua một cuộc gọi chỉ sếp nghe, và đến hạn thì hồ sơ gia hạn nằm chờ một chữ ký không ai có quyền ký.

Cho công ty chạy thử một tuần không có mình

Viết danh sách xong mà cất ngăn kéo thì cũng như mua bình chữa cháy về để nguyên chốt. Cách kiểm thật nhất là đi vắng có hẹn trước. Bắt đầu bằng một tuần, nghỉ hẳn, mỗi ngày chỉ nhận một cuộc gọi qua một người được chỉ định. Trước khi đi, mỗi việc điểm cao phải có một người thứ hai: được ủy quyền bằng văn bản với hạn mức rõ, đã được dẫn đi gặp ngân hàng và khách lớn ít nhất một lần, công thức được viết ra và cất ở nơi hai người cùng mở được. Đi về thì hỏi lại ba câu: việc nào phải gọi cho sếp, việc nào hỏng, việc nào người khác làm còn tốt hơn mình.

Có người sẽ nói: khách mua vì tin tôi, ngân hàng cho vay vì quen tôi, giao cho người khác là mất. Điều đó đúng một phần, vì quan hệ không chuyển được trong một tuần. Nhưng chính vì vậy mới phải bắt đầu khi anh chị còn khỏe, để người thứ hai có vài năm ngồi cạnh. Đợi đến ngày phải nằm viện mới giới thiệu thì khách và ngân hàng gặp một người lạ đúng lúc họ lo nhất. Tuần nghỉ thử đầu tiên vì thế chỉ để xem chỗ hổng nào lộ ra trước, còn chuyển giao cho xong là chuyện của vài năm.

Trong Sóng Cuối chương 1, tôi viết về cách nhà đầu tư nhìn nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ: "Khi người đó còn, giá trị còn. Khi người đó rút lui, giá trị cũng mờ đi." [3] Công ty chạy được ba tháng không có chủ thì an toàn hơn, đáng tiền hơn vào ngày anh chị muốn bán bớt cổ phần hay gọi vốn, và cũng dễ trao lại cho con hơn.

Khi nào nên nhờ người ngoài

Chấm xong mà có từ ba việc điểm cao chỉ một mình anh chị làm, hoặc nhìn quanh không thấy ai đủ sức làm người thứ hai, thì việc cần làm đã là tìm và kèm người, giấy ủy quyền không đủ nữa. Dịch vụ nhân sự kế nhiệm và lộ trình nghề nghiệp của FVN giúp chọn và kèm người cho từng vị trí đang treo vào một người. Muốn soi cả rủi ro ngoài con người thì có khung quản trị rủi ro.

Việc làm ngay

• Ghi mọi việc trong tháng mà vắng anh chị thì không ai làm thay được.
• Chấm mỗi việc ba điểm từ 1 đến 5: hỏng thì nặng cỡ nào, dễ xảy ra không, bao lâu mới phát hiện; nhân lại và xếp từ cao xuống thấp.
• Chọn người thứ hai cho hai việc điểm cao nhất, làm giấy ủy quyền có hạn mức và dẫn họ đi gặp ngân hàng, khách lớn ngay trong quý này.
• Đặt lịch một tuần nghỉ thật trước Tết, mỗi ngày chỉ nhận một cuộc gọi.

Ốm đau thì không ai hẹn trước được, còn một tuần đi vắng thì hẹn được. Thử vào ngày mình chọn vẫn hơn thử vào ngày bệnh viện chọn. Muốn biết công ty còn hổng ở khâu nào khác, anh chị có thể bắt đầu bằng bảng đánh giá nhu cầu 21 câu, khoảng 8 phút.

Nguồn tham khảo

1. INSEAD, INSEAD research finds how much CEOs matter to firm performance, 19/05/2020. https://www.insead.edu/newsroom/2020-insead-research-finds-how-much-ceos-matter-to-firm-performance
2. Morten Bennedsen, Francisco Pérez-González, Daniel Wolfenzon, Do CEOs Matter? Evidence from Hospitalization Events, The Journal of Finance, tập 75, số 4, 2020. https://doi.org/10.1111/jofi.12897
3. Nguyễn Thế Trung, Sóng Cuối, chương 1. https://www.hocvienx5.com/sach/song-cuoi

Bài viết mang tính tham khảo, không phải khuyến nghị đầu tư.

Bài được soạn với sự hỗ trợ của AI (Claude) theo quy trình biên tập của tác giả. Tình huống sếp vắng mặt ba tháng, công ty sản xuất và các điểm rủi ro trong biểu đồ là ví dụ giả định, không phải số liệu của doanh nghiệp cụ thể.